因江淮汽车集团拟推动整体上市，旗下江淮汽车、安凯客车于4月14日起双双停牌。而作为本次整体上市的“前奏”，江淮汽车集团已于2013年引入建设投资和管理层持股，实现混合所有制改革。 在2013年底召开的党的第十八届三中全会上，积极发展混合所有制经济被解读为“将给国企注入新的动力，成为新一轮国企改革的最大亮点。”江淮是安徽第一个开展混合所有制改造的国企，走得是前人未曾走过的新路，步伐却坚定而扎实。
回首安徽省的汽车工业发展史，正是由一个个这样的历史瞬间拼凑而成。
零的突破安徽省历史上第一辆车定名“江淮”
安徽省汽车行业协会会长梁华平今年已经70岁高龄，在汽车圈摸爬滚打一辈子，退休的他依然要跑到行业协会发挥余热，只为能浸染安徽省汽车工业发展的热潮。在梁会长看来，安徽汽车工业的一个重要特点就是：从来没有任何外援，是纯粹完全的自主汽车工业。在几十年的历史长河中，总有那么一些人物和事件，是安徽汽车工业史上不可磨灭的印迹，例如：安徽省第一辆车。
江淮汽车制造厂前身为巢湖汽车配件厂。1962年，工厂从巢湖搬到合肥。1964年，在中汽公司领导的搓和下，南京汽车制造厂把1吨越野车和G492汽车发动机无代价地转让给了巢湖汽车配件厂。安徽省政府向国家计委写了正式立项报告，希望上马汽车项目。
1968年4月，靠着东拼西凑的设备和各方支援的技术人员、工人，第一台2.5吨载货汽车诞生，这个外形上采用了平头设计的汽车正是安徽汽车产业的第一车。随后，厂里挑选了驾驶技术最好的同志将车开到了北京，直接开进了中南海，并得到时任国务院主持工农业生产的余秋里同志的接见。余秋里在鼓励巢湖汽车配件厂继续坚持生产汽车的同时也表示将大力支持安徽上马汽车项目。就这样，制造厂正式走上了整车制造的道路。
1969年，在九大召开前，公司生产出首批20台汽车，完成了“生产汽车向九大献礼”的光荣使命。第一批汽车出产后，工厂领导班子研究决定将这批车定名为“江淮牌”，并提出将巢湖汽车制造厂的名字变更为“江淮汽车制造厂”，至此，江淮汽车始得定名。
就这样，安徽第一辆汽车终于问世，开始了安徽汽车艰苦卓绝的自力更生自主创业之路。
欲意重组通过兼并收购等强强联合改变松散局面
安徽省汽车工业起步较早，但安徽汽车工业前期却因资金不足一直发展缓慢，安徽汽车一度在低速徘徊。二十世纪九十年代，安徽汽车真正进入快速发展期，特别是十一五期间，以奇瑞、江淮和华菱三大自主品牌为主，形成了安徽独特的“自主创新”优势。加上安凯豪华客车、星马专用车、昌河微型车等在全国颇有知名度的产品，安徽成为全国品种、规格最全的完整汽车产业体系。
然而安徽汽车工业当前仍然存在牵制发展的不足，其中最致命的就是局面松散，三家整车企业既不算大也不算小，各企业围绕各自产品形成的研发机构分散，对外不能形成合力，对内不能统一规划，导致重复投资、重复引进、重复建设，使非常有限的资金和人力资源造成浪费。
从20世纪80年代起，对安徽省汽车工业重组整合的呼吁就不绝于耳。先是提出安徽汽车推行集团化的建议，90年代又有“安徽汽车工业呼唤‘秦始皇’”的呼声，后来还提出“打造‘汽车轮子上的安徽’”之设想。
与此同时，安徽省汽车工业的整合重组也一直进行，其中重大动作当属昌河汽车公司兼并安徽淮海机械厂，江淮汽车兼并安凯汽车。而江汽集团通过先后兼并、收购、重组合肥客车总厂、皖东机械厂和安凯汽车等多家企业，顺利进入百亿元企业行列，在2008年在金融危机的冲击下，仍然保持较大幅度增长。
分配制度改革 90年代初开始尝试打破平均拉开差距
在很多人眼里，江淮汽车并不像人们印象中暮气沉沉的国企，倒更像一个朝气蓬勃的现代化企业。之所以这么说，是因为江淮汽车从建厂之初就一直坚持小步快跑式的改革。90年代初，开国企先河的收入分配制度改革就在江淮悄然开始了。
1990年，国内第一条客车专用底盘在江淮汽车诞生，并在全国一炮而红。随后，雪片般飞来的订单把销售人员堵在厂区门口出不去，工人们每日加班生产仍然供不应求。1993年，江淮的底盘产销量突破了万台。其生产的7米底盘占到了全国市场80%的份额。
产品卖火了，工厂赚钱了。原本日日担心发不出来工资的江淮员工们，一下子变成当地收入最好的一批人。很多员工日日都在庆功，甚至想要躺在红得发紫的成绩册上好好睡上一觉。
老厂长左延安看在眼里，急在心上。一方面，厂里痛下狠心纠风整纪；另一方面，打破大锅饭的分配制度改革也在悄然推行。
“多劳多得、少劳少得，按工作绩效分配收入。”这条在现代人眼中平淡无奇的理论放在90年代初，却如炸雷一般让人震颤。因此，最初的改革是渐进式的，厂里基于“存量相对稳定、增量拉开差距”的原则，首先在员工收入的奖金部分，实现多劳多得的尝试。此外，为鼓励员工的积极性，厂里在坚持收入分配的基础上，还推行有计划、按比例地增长工资。
用人制度改革让“干部”和“工人”之间流动起来
继分配制度改革之后，江淮汽车又开始向用人制度“开刀”。
以往的国企，员工体系主要分为工人和干部两类。工人归劳资科管理，干部归组织科管理，两个体系泾渭分明、互不干涉，员工间跨系统流动有着不可实现的天然屏障。
2000年，公司领导前往韩国考察，看中了一款非常实用的小型MPV车型，并打算与韩国现代汽车合作生产。2001年，江淮还发生了一件足以载入史册大事，江汽底盘在上海证券交易所正式上式，融资达到7个亿。
公司上市了，新的乘用车项目也需要更多优秀的人才投入到全新的岗位中，正是在这样的新形势下，江淮汽车开始向用人制度开刀，打破原先工人和干部之间的壁垒，对全厂3000多名职工实行全员竞聘，实现了不论出身、不论岗位、能上能下、能进能出的专业化管理思路。那时候，“人力资源”这个名词在大城市还尚未流行开来，而江淮当年开创的全新用人制度，确是专业化人力资源管理的雏形。
那时候，职工们把这一轮全员竞聘的战火称之为“休克疗法”，因为原来的岗位没有了，所有人都被清零。有些工作业务相对轻松的干部们则更为焦虑，领导岗位需要通过一级级的竞聘爬上来，而这种全新的用人制度，直接导致了40多名没有岗位的干部被迫转岗。
江淮汽车党委副书记王东升说，变革意味着走前人不曾走过的路，这不仅需要前瞻性的战略眼光，还要有过人的胆识和魄力。好在，江淮汽车的领导者们不乏这样的素质。
管理理念改革引入微小经营单元降低各环节成本
2009年，中国汽车市场销量为1367.48万辆，江淮汽车的销量为32.2万辆，占总销量的2.35%。此外，2009年前两季度汽车行业平均利润率7.5%，江淮汽车2009年整体利润率低于7.5%。公司的规模和盈利的能力都有待提升。
2010年，中国汽车市场的容量为1500万辆，而各大厂商的销量目标之和超过2400万辆，市场竞争的激烈程度初见端倪。
时任江淮汽车董事长的左延安提出：我们正处在一个经济环境极为不确定的环境之中，一旦产品过剩，价格战将成为必然。企业如何赢利？企业需要寻找到一个能够快速的传导市场压力和信息，使企业能够快速反应市场变化的管理方法或者管理模式，增强企业在市场中的竞争力。
2010年，MCU管理模式被引入江淮汽车。
MCU是Mini Cost Unit的英文缩写，即微型经营（成本）单元。MCU以全面预算管理为“主线”，在公司内部依据生产经营的价值链来设定“经营（成本）单元”，将公司目标分解为“经营单元”的目标，通过运用学习型组织方法和工具来达成目标的管理模式。
以某经销大区为例，以往的考核指标只有唯一的一条，即销量。然而，在销售车辆的过程中，人员费用、经销商返利、广告投放等都全都是卖车所需付出的成本。如果以MCU的模式进行考核，上述因素都将被计入会计成本，这就要求管理者思考，销售人员是不是越多越好？广告投放的费用过高是否值得？在现有的资源配置下，如何用最小的投入换回最大的产出？
江淮汽车有限公司财务总监陶伟表示，“江淮汽车集团目前有3万员工，几十个厂区，年产各种汽车50万辆。这样的规模和发展速度，影响成本的因素太多，解决成本问题涉及的部门和人员太多，但如果把成本问题分解到基层单位来看，就相对简单了，这就是MCU的价值。”
江淮汽车从2010年推行了MCU之后，到2012年，共组建注册任务型MCU227个，其中一级(任务型)MCU6个，二级(任务型)MCU37个，三级(群众型)MCU184个；获得直接经济效益8000万元，发放MCU专项激励奖金350万元。
MCU管理模式是江淮人在经营管理领域的探索，是江淮多年来管理工作的继承、总结和发展，是江淮系统创新模型中管理创新变革的又一表现形式。
