从CE（Chief Engineer）制度到TNGA （Toyota New Global Architecture）架构，丰田在汽车市场竞争最为激烈的时代选择了改变。作为全球最新的造车哲学，TNGA对于外界而言充满了神秘。

　　这份神秘的背后，TNGA架构已经成为丰田一次“改革”的标签;另一方面，造车体系的变革还意味着丰田将摒弃目前多数汽车行业一直奉行的CE生产制度，走上新的造车方式。

　　据悉，未来TNGA架构的使用将使丰田更合理、更高效地重构汽车整个产业链，同时创造出符合市场的车型。在此之前我们必须弄懂，具有如此价值的TNGA架构相比CE制度究竟改变了什么?在“进化”之中，TNGA架构与大众所推崇的MQB平台又有何不同？

　　CE制度的三大局限 

　　2016年在刺激政策的作用下，中国汽车销量出现了高速增长，达到2802.8万辆。此时，车企在中国的竞争发展也达到白热化。汽车企业竞争之年，我们能够看到这些“厮杀”大多集中在企业的汽车销量和产品类型上。

　　目前，中国的汽车消费群体在快速的转变之中，中国85后已占到中国人口总数的20%。换句话说，中国接下来的汽车发展趋势将由这群人主导。这将意味着，作为全球最大汽车生产制造商之一的丰田，必须从曾经“中庸”的产品进行自我突破。

　　为此，丰田将从根本上由CE生产制度转变，建立全新的TNGA架构。

　　查阅相关资料发现，大多数车企在新品开发时，都是以CE制度为中心进行。所谓CE制度指在开发每一款汽车产品时配备一个单独的开发团队，而CE作为整个环节的中心要与多个部门进行沟通协调。

　　这样的生产发展模式曾经为汽车生产提供了某些优势，但在当下体量庞大的企业中，CE制度在很大程度上已经出现越发繁杂的系统以及漫长的技术普及：由于需要建立不同的开发部门，拥有独立的生产线平台，使得一项新的技术在丰田汽车100多个产品细分平台和800多种发动机快速普及成为难题。

　　另外，对于汽车零件的应用，不同部门对于都有不一样的理念，而这些部门的相互独立会使一些率先发展应用的车型提前一步与企业沟通，取得提前发展。这最终导致的结果是整体车型在发展时间上形成层级分化，呈“等级”性排布，近而在产品技术更新换代上不能同步，出现严重失衡。

　　丰田TNGA解决的核心问题就在于此，它不再停留于对产品线的梳理与重新组合，而是彻底将全产业链进行整合，形成生产、销售、研发、零部件等各环节于一体的聚拢体系，使先进技术快速布局到多款产品，提高产品性能的同时优化整个生产过程，同时最大化的形成柔性生产，使市场需求快速反馈到生产与研发。

　　TNGA与MQB有何不同? 

　　提及丰田的TNGA架构，相信大多数人的第一反应就想到大众所应用的MQB平台。因为这两者的推出，在最终的效果上都节约了企业的生产成本。那么丰田TNGA特点有什么？与目前大众发展的MQB模块有何不同？

　　MQB的“B”在德语中的意思为“积木”、“堆积”，它所做的是零部件的组装，从而降低生产成本。MQB模块是将大量的汽车零部件实现标准化，令它们可以在不同品牌和不同级别的车型中实现共享。现在，该平台能够生产从A00、A0、A到B四个级别的车型。

　　换句话说，MQB模块仅仅是在原有的CE制度生产方式上进行提升优化，该技术的应用只是围绕降低车型的开发费用、周期以及生产环节的制造成本，MQB主要围绕生产环节重新组合车型。

　　相比而言，丰田的TNGA架构是整体造车体系的全面革命，生产领域只是其中涉及的一项。TNGA架构中的“A”代表的是“改革”，目的是将产品从60分做到80分，在整个企业造车结构上彻底改变。

　　丰田的TNGA架构可以说是将CE制度完全改革，首先TNGA架构将人的关系彻底改变。目前大部分车企的产销架构，生产和销售部门之间几乎毫无交集，而TNGA架构打破这一“传统”，将销售与生产相结合，形成集中聚合关系。

　　在整个车型的生产过程中，生产可以与销售部门相互沟通，使生产为销售负责，销售为生产回馈信息。销售代表的是消费者的需求，而生产则代表了企业的专业性。在这一层面上，TNGA架构首先将消费者和车企联系到一起。

　　除此之外，在市场和制造商之间，TNGA架构同时可实现符合生产、销售调度柔性生产。在这一点上，虽然如今车企都在宣称为满足消费者的需求而生产某种车型，但必须承认汽车工业发展至今仍没有摆脱死板的排期生产方式：一个车型一个月乃至一个季度的整车产量都是提前半年规划，所以几乎不可能形成“这个月市场需求大幅增加，下个月产量迅速补上”的情况。

　　由于在整车量产计划中，其零部件生产都有一定的排期，且产量都是相对一定的。如果在短时间内将数量大幅提升或下降，零部件根本无法准备，这条生产线也无法高效的运转。

　　在这一点上，TNGA架构就可以轻松解决该问题。据了解，丰田利用TNGA架构，能够将供应商有效的转化，将生产和市场快速链接，从而根据消费者在较短时间内的需求进行增减，提前控制车型产量。以此，丰田TNGA架构从某种程度上减少制造商在生产过程中不必要的“浪费”，形成最优化的生产方式。

　　除了在整体架构上变革外，在生产环节，丰田基于TNGA架构，将会集成从A0级、A级、B级(前置前驱)、电动车、混动等多种车型的生产。

　　基于TNGA架构下打造的新车，在动力性能和经济燃油分别提高10%和20%，车身刚性提高30%-65%。同时，丰田将全面更新车身底盘和悬架，并主打全新的外观设计，进一步提升整车的产品力。

　　TNGA架构下的生产方式——“TPS 2.0时代” 

　　了解大众的MQB平台和丰田的TNGA架构的不同后可以发现，在汽车的整个生产线中，TNGA架构其实更多的体现在“人”的应用上。对于TNGA架构理论，很多企业都已经理解，也都希望将汽车的柔性生产和对市场的快速反应做到极致，但如何在汽车复杂而又冗长的架构下使人改变汽车思维，是一件非常难的事情。也就是说，在TNGA架构的发展中，难点不在技术，而在于人的思维变化。

　　那么外界会问，丰田是如何做到的？因为所有人都知道这套复杂的体系绝不是一朝一夕敢拍板实施的，首先需要在企业内部人的分配上做到改革成功，因此TNGA必须有某种延续性，否则很难做成，那么TNGA架构人的延续在哪？

　　答案是TPS生产方式。

　　TPS全称为丰田生产体系(Toyota Production System)，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。经历了几十年的发展和完善，TPS逐渐形成了包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内一套完整的生产管理技术与方法体系。

　　丰田在推行TPS的过程中，对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装配轮胎、引擎需要几分几秒。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以主动变更标准作业，从而形成新的更先进的生产标体系，也就是说TPS充分发挥工人的主观能动，目的在于促进生产效率。

　　所以，TPS所奉行的指令都是 “由下至上”，从一线生产者出发，尊重劳动者成果，调动工人积极性，促使这些真正用手工作的人去寻求脚踏实地完成工作的更好方法。

　　另外，在丰田TPS的关键原则中，要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么，然后想如何做……在这样的一个生产工作环境中，每一个人乐意寻找更为有效、更为简单的方法进行“偷懒”。也正因为如此，丰田工厂中的很多螺母安装、生产校对等自动化生产方式都是由处在生产一线的工人发明完成。

　　据了解，这套体系出处来自与生产一线，但在丰田内部已经发展到销售、营销等各个部门，“从下而上”发挥人的主观能动，是丰田为TNGA架构实施提供的最好基础，这是一种长远眼光的布局汇报，也可以读出丰田一直倡导的“年轮经营”理念。

　　因此，与其说丰田TNGA架构在生产方式层面的体现如何精细，不如说它将精益求精的生产推向了“TPS 2.0时代”，而人是TNGA架构最核心的变革要素。